❶ 都是套路！逛了一圈家電搞得我眼花繚亂，各位來說下索尼電視哪個系列好用實在不知該怎樣挑了！
個人覺得索尼電視品牌很好的，買著放心用著才安心！我家用的是索尼BRAVIA 4K液晶電視X93D系列，它搭專載了索尼的屬「動態背光系統-精英版」技術，該技術將畫質提升至新的高度，可展現最優圖像質量的4K HDR內容。X93D系列可實現之前只能在直入式全陣列LED背光源下才能實現的矩陣式背光。同時實現更加輕薄的機身設計。當懸掛於牆面時，X93D系列BRAVIA電視將與牆面融為一體，給人以只留下圖像的感覺。從外觀的設計及內在的配置都能夠完美融入到家居中，而且帶給家庭高端的視覺享受，高大上，有木有？！
❷ 武陟興華家電賣格力空調電話
打格力官方客服電話，詢問最近的賣家，一般國美，蘇寧電器連鎖里都有的。還有就是大型商場。也可以下載一個格力官方的app，裡面介紹的詳細
❸ 黑色家電的名稱來源
黑色家電來的起源最早來源自於採用瓏管顯示屏的電視機，最外面有一圈黑色的邊緣，黑褐色的外殼最不容易讓消費者產生視覺反差，同時採用黑色的機身更容易散發熱量，之後電視及其周邊設備如家用游戲機、錄像機等也由於散熱以及與電視產品搭配等原因往往也被設計成黑色。於是人們就開始把能夠帶給人們娛樂、休閑的家電稱為黑色家電。從其技術本身來講黑電更多的是通過電子元器件、電路板等將電能轉化為聲音或者圖像或者其他能夠給人們的感官神經帶來享受的產品。與黑色家電不同，白色家電是通過電機將電能轉換為熱能、動能進行工作的，他們的出現把人們從繁重的體力勞動中解放出來。各類家電產品也出現了互相滲透交融的現象，比如網路家電，帶液晶顯視的冰箱等。
❹ 電器廣告語大全
1、感動常在---佳能
2、美的電器：原來生活可以更美的
3、格力：掌握核心科技
4、科龍：夢內想無界，科技無容限
5、海爾：真誠到永遠
6、澳柯瑪：沒有最好，只有更好
7、博大「晶」深---SONY
8、男生應有自我的聲音---阿爾卡特手機
9、完美音質---步步高音樂手機
10、東芝：數字，在這里起舞
11、松下：絢麗鮮艷，本色還原
12、方太：方太廚房專家，讓家的感覺更好
13、美的電器的廣告語是：「原來生活可以更美的」。
❺ 江蘇博西家電銷售有限公司！
江蘇博西那是N年前的叫法了，現在叫博西家用電器（中國）有限公司。樓上的繼續「騙版」吧，博西（權博世、西門子家電）有那麼大的光環有用嗎？到現在還吹噓這個，看看博西這公司這幾年的員工離職率，就跟小河流水一樣，嘩啦啦的。管理人員天天混日子，拿著不算高的薪水，因為好也是那麼多，差也差不到哪去。所以博西上海辦流傳這樣的話：多做多錯，少做少錯，不做不錯。促銷員工資和提成是行業內最低一類的水平，家電圈子的人都知道，博西的營銷人員，有能力、不想混日子的都走得差不多了，剩下的相當部分是求安逸的。
❻ 長豐發的家電卷怎麼不能用
長湖發的嗯，家電圈如果不能用的話，最好是好好調試一下
❼ 小熊電器是寡頭壟斷嗎
中國家電40多年的風雨歷程中，孕育成熟穩固、競爭激烈的產業格局。除了海爾、美的、格力、海信、康佳等大家電領域的參天大樹；還有小家電市場的蘇泊爾、九陽、格蘭仕等專業巨頭。在已然高手林立的家電業立足不易，連樂視、暴風等互聯網企業都鎩羽而歸，如今卻有一個成立於2006年小家電企業成為特例，這就是小熊電器。
8月13日，小熊電器完成上市網上路演；8月23日，小熊電器上市鍾聲敲響，股價當日大漲44%。至此，乘著互聯網東風的創意小家電新勢力——小熊電器，成為初個搭乘時代變革浪潮快車上市的小家電品牌，並正式開啟一段新征程。
家電圈認為，對於所有新興創業者來說，如果還是用傳統思維，幾乎不可能在參天密林中再種一棵樹。從創立到發展，小熊電器以前瞻性視角，一路獨辟蹊徑，瞄準個性化、多元化的消費升級風口，開辟出一片新草原。當小熊電器以行業「黑馬」姿態登陸資本市場，既是其勇氣和耐心的折射，也定格下數字經濟時代下小家電領域乃是電商領域變革的重要瞬間。
作為「創意小家電第一股」，在家電圈看來，小熊電器的成功上市正因為探索一套全新商業模式：圍繞「創意小家電+互聯網」的戰略核心，以產品、管理、渠道、營銷四大創新，占據更多細分市場，通過「以小見大」的產品理念，構建新的生態和格局。解讀小熊電器背後的商業模式和成功道路，無疑將對當前還處在困頓之中的家電產業破局有著深遠的意義。
據小熊電器聯合中科院、鳳凰新聞調研發布的《復興2019新青年生活趨勢白皮書》顯示，年輕人在享受美食和烹飪時，簡單便捷是第一訴求，他們對美好生活的嚮往仍然根植內心。就在小熊電器一系列創意小家電面世之前，很多用戶從未想過「小家」的生活還可以如此精緻而有品質。
除了外觀親和可愛之外，小熊電器的產品最打動用戶的是「小而靈巧、小而精緻、小而智慧」的特質。「高顏值」、「滿足我的少女心」、「小巧攜帶方便」……小熊方形手提式電熱飯盒一經上市，就圈粉無數；「智能方便，操作簡單，一個大膽兩個小膽的設計像是為我們這個小家量身定製的。」小熊紫砂燉盅儼然也俘獲了不少死忠粉。
短短10多年，小熊電器送到用戶手中的產品，已經從從一台酸奶機到小容量電飯煲、養生杯、小燉盅、適合母嬰家庭的0.3L小型絞肉機等30多個品類、400多款產品。顯然，小熊電器以每一個細分需求的大滿足，率先完成全新品質生活方式的重塑。
中國發展戰略學研究會副理事長管益忻則認為，雖然中國家電產業已經步入了一個成熟發展的新通道，產業格局和品牌格局趨於穩定，但是小熊電器卻在成熟的市場上通過差異細分的經營策略，立足產品創意、瞄準用戶需求，從創意小家電入手在紅海的家電業開辟了一片屬於自己的藍海。
創意小家電+互聯網的深度融合，探索新賽道
在快速變化的互聯網時代，對於家電產品，用戶需求更細分、審美更多元化、個性化等主需求變化，已經通過互聯網和大數據清晰地呈現在各個廠商面前。不過，看到這一變化背後的大價值和新藍海只是開始，大部分企業都在如何挖掘細分市場、創造新價值的關口「折戟」。
小熊電器之所以能以用戶導向的產品思維，創新出一系列「小而美」產品，核心還得益於首創的新商業模式：呈現在終端市場和年輕用戶面前的是一系列創新產品，但背後支撐的，卻是更符合互聯網時代特色的渠道創新、營銷創新、以及管理創新，所產生的一系列整合效應。
伴隨互聯網風起，家電企業一直想要抓住時代紅利和風口，卻往往陷入「尾大不掉」的困局中。而以電商起家的小熊電器，率先敏銳地感受到線上渠道的廣闊前景。早在2007年，小熊電器就率先提出「線上授權經銷商」模式，並持續整合線上線下渠道，完善分銷和經銷雙平台。
這種獨特的渠道創新讓小熊電器收獲的，不僅是2018年超過18億元的線上銷售規模，關鍵的是通過互聯網渠道可視化的大數據，更精準快速的對接、挖掘用戶需求數據，並將此作為產品創新的源動力。從這個意義上說，最近幾年京東、蘇寧甚至拼多多等電商平台，正在摸索的「按需定製」模式邏輯，早已被實業型品牌小熊電器應用於經營實踐。
當然互聯網賦予小熊電器的不僅僅是渠道數據，更是與用戶深度的互動。社群服務、客服小程序和食譜小程序等側重場景和原創內容的營銷創新，則讓小熊電器為用戶提供增值服務的同時，深度運維線上渠道、搭建洞察用戶消費需求的平台，讓其真正做到「比用戶更懂用戶」。
一直以來，傳統家電製造產業的鏈條即「企業-渠道-用戶」，涵蓋製造、銷售和使用的過程。小熊電器卻通過線上渠道和營銷模式創新，顛覆了企業為核心的製造思路，轉而讓用戶需求的社交思路，最終讓用戶成為整個產業鏈條前端、也是關鍵的一環。
為了承接用戶需求並轉化為產品，小熊電器還打通從需求挖掘、到製造銷售、再到需求滿足的過程，後端製造環節必須快速響應和跟進。因為需求端的不同，早已決定了不同品類在產品策略、研發、精益製造、產品體驗層面的不同。這就不得不提小熊電器的管理模式創新。
與傳統家電企業管理模式不同，小熊電器管理模式獨特之處在於以單獨的產品品類為維度，搭建相對獨立的運營團隊。比如五大專業製造工廠專注的是不同品類的製造，實現各個品類平行運行的一體化深度運營。業內人士則認為，這種管理創新模式，能夠從需求端為起點，在每個品類乃至產品上都做到精益求精、精準滿足需求，也更有效率、更符合時代特色。
可以說，產品創新、管理創新、渠道創新、營銷創新相輔相成，「創意+互聯網」深度融合，真正讓小熊從互聯網數據中挖掘細分需求、打通整個製造過程，從而在不同品類的產業鏈體系中構建「按需創意」的閉環流程。這種全新的商業模式，是消費升級碰撞互聯網浪潮的產物，更是小熊電器殺出血路的關鍵。
「10多年來，小熊電器就像一個種草人，在已經滿是參天大樹的家電市場叢林中，抓住用戶的每個細分需求，種下一棵又一棵小草，如今已形成草地，未來我們還將把這片草地擴展成一片草原，形成一個生機勃勃的草原生態。」小熊電器董事長兼總經理李一峰如是說。
很多時候，我們篤信「風來了，豬也會飛」，卻忘了讓豬飛起來的不僅僅是風，更是順應時代的產業邏輯、商業模式和產品驅動。相對於大家電的成熟，小家電產業方興未艾，小熊電器的成功上市展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能；而其探索和踐行的全新商業模式，更為未來小家電企業上市提供了參照標桿。
從這個意義上說，伴隨小熊電器上市鍾聲的，是啟迪下一個企業甚至下一輪家電產業變革的新起點。
❽ 本人211一本通信工程畢業，不慎步入家電圈，某寧幹了兩年跳到供應商廠家做業務，覺得這個行業真是沒有
銷售是一個很鍛煉人的行業 。如果你覺得家電圈沒有未來你可以跳槽到通內信行業。或者到通容信行業做銷售都可以，你做過銷售工作，又是通信工程畢業的，這都是你的優勢 來自職Q用戶：徐先生
銷售是最鍛煉人的職業崗位，要不斷學習充實自己，我現在快50了還在學習。關於你所謂的很難爬上去的問題，你比同級人員優秀多少？給你一個團隊你如何管理提升？20人的團隊50的100以上的你可以管理嗎？做工作不要抱怨，多分析分析自己吧！ 來自職Q用戶：劉先生
❾ 同志們誰能給我點海爾海爾的生產數據啊
LOGO 海爾集團 www.haier.cn 公司簡介 企業文化 海爾的現狀 海爾 組織結構 發展戰略 公司簡介 海爾集團是世界白色家電第一品牌、 海爾集團是世界白色家電第一品牌、1984年創立於中國青 年創立於中國青 現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。 張瑞敏是海爾的主要創始人 島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。 中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地， 29個製造基地 中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合 研發中心，19個海外貿易公司 全球員工總數超過6萬人， 個海外貿易公司， 研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發 展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額 展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額 1190億元 海爾發揚「創造資源、美譽全球」的企業精神和「 億元。 1190億元。海爾發揚「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人 單合一、速決速勝」的工作作風，深入推進信息化流程再造， 單合一、速決速勝」的工作作風，深入推進信息化流程再造，以 人單合一的自主經營體為支點，通過「 人單合一的自主經營體為支點，通過「虛實網結合的零庫存下的 即需即供」商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系， 即需即供」商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系， 一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！ 一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！ 海爾集團CEO簡介 海爾集團CEO簡介 CEO 張瑞敏 男 漢族 1949年1月5日出生，山東省 1949年 日出生， 萊州市人，高級經濟師。 萊州市人，高級經濟師。 1995年獲中國科技大學工商 1995年獲中國科技大學工商 管理碩士學位， 管理碩士學位，現任海爾集 團董事局主席兼首席執行官。 團董事局主席兼首席執行官。 1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱 年 總廠廠長。他確立了「名牌戰略」 帶領員工抓住機遇， 總廠廠長。他確立了「名牌戰略」，帶領員工抓住機遇，加快 發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。26 發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。 年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為 萬元的集體小廠， 年來，海爾集團已由一個虧空 萬元的集體小廠 2007年全球營業額 年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌，並在全世界 億元的中國家電第一品牌， 年全球營業額 億元的中國家電第一品牌 獲得越來越高的美譽度。 獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國 年 月 金融時報》評選的「中國十大世界級品牌」 《金融時報》評選的「中國十大世界級品牌」。 海爾產業 家電 通訊 IT 傢具 生物 軟體 金融 旅遊 物流 房地產 電視部件 數字家庭 生物醫療設備 海爾文化 文化理念 企業管理 海爾文化 公益事業 文化理念 海爾文化的核心是創新 有生於無是海爾的文化觀 海爾的人才觀----人人是人才 人人是人才， 海爾的人才觀 人人是人才，賽馬不相馬 海爾的戰略觀：先謀勢，後謀利 海爾的戰略觀：先謀勢， 海爾的品牌營銷：品牌是帆， 海爾的品牌營銷：品牌是帆，用戶為師 海爾的服務觀： 海爾的服務觀：企業生存的土壤是用戶 海爾的形象觀： 海爾的形象觀：真誠到永遠 企業管理 海爾經過短短十幾年的發展， 海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的 小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企 它的成功並不是偶然的。 業，它的成功並不是偶然的。海爾的管理模式和管理 方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、 方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際 管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫， 管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通 用的教材，這在中國企業界是前所未有的。 用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著 海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到 以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。 以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新 的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度， 的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度， 增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。 增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。 企業管理 一、OEC管理模式 管理模式 海爾借鑒國外先進的管理方法，海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC (Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統 模式， 模式 即目標系統、 和激勵機制共同組成的管理模式， 和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式 二、「市場鏈」負債機制 市場鏈」 將外部的競爭環境轉移到內部來， 將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能 組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。 組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。 三、80／20責任原則 ／ 責任原則 側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目， 側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％， ％， ％。運用該法則於管理 以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。 ％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。 公益事業 創業23年以來， 創業23年以來，在「真誠到永遠」的理念指導下，首席執行官張瑞敏帶 23年以來 真誠到永遠」的理念指導下， 領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業， 領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社 以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻： 會，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻： 投資製作了212集的動畫片《海爾兄弟》 1994年開始投資參加希望工程 212集的動畫片 年開始投資參加希望工程； 投資製作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年開始投資參加希望工程； 1998年投資建成海爾科技館 2002年開始贊助 中國少年兒童海爾科技獎」 年投資建成海爾科技館； 年開始贊助「 1998年投資建成海爾科技館；2002年開始贊助「中國少年兒童海爾科技獎」、 海爾之星—我是奧運小主人」等活動。2002年 「海爾之星—我是奧運小主人」等活動。2002年9月6日，世界性慈善組織國 際聯合勸募協會向海爾集團首席執行官張瑞敏授予「全球傑出企業領袖獎」 際聯合勸募協會向海爾集團首席執行官張瑞敏授予「全球傑出企業領袖獎」 最佳捐贈者獎」兩項大獎。 和「最佳捐贈者獎」兩項大獎。2004 年1月，中國青少年發展基金會授予海 爾集團國內企業唯一一塊「希望工程特殊貢獻獎」牌匾。2005年 爾集團國內企業唯一一塊「希望工程特殊貢獻獎」牌匾。2005年1月海爾集 團首席執行官張瑞敏當選「愛心中國」――首屆中國最具影響力慈善人物 首屆中國最具影響力慈善人物。 團首席執行官張瑞敏當選「愛心中國」――首屆中國最具影響力慈善人物。 2006年 16日 在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的「 2006年6月16日，在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的「中國公 益事業十大功勛人物」評選活動中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲「 益事業十大功勛人物」評選活動中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲「中國 公益事業十大功勛人物」稱號，海爾集團榮獲「中國公益事業十大貢獻集體」 公益事業十大功勛人物」稱號，海爾集團榮獲「中國公益事業十大貢獻集體」 稱號，是惟一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據不完全統計， 稱號，是惟一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據不完全統計，至今海 爾集團用於社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、 爾集團用於社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共 億多元。 計5億多元。 遠景展望 在過去的二三十年裡，海爾集團通過不懈的努力， 在過去的二三十年裡，海爾集團通過不懈的努力，獲得 了各種各樣的成果，現已經成為跨國性公司。2010年 了各種各樣的成果，現已經成為跨國性公司。2010年，海爾 實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚「 實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚「創造資 美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」 源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工 作作風，深入推進信息化流程再造， 作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營 體為支點，通過「虛實網結合的零庫存下的即需即供」 體為支點，通過「虛實網結合的零庫存下的即需即供」商業 模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系， 模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地 為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！ 為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！ 海爾的組織結構 企業的組織結構 一、名牌戰略（1984－1988） 名牌戰略（ － ） 名牌戰略（ 二、名牌戰略（1988－1991） － ） 多元化發展戰略（ 三、多元化發展戰略（1991－1995） － ） 四、全球營銷網路布局（1995－1999） 全球營銷網路布局（ － ） 國際化發展（ 年以後） 五、國際化發展（1999年以後） 年以後 名牌戰略 當時社會背景： 當時社會背景： 當時國內仍是短缺的計劃經濟時 冰箱等家電產品還是奢侈品。盡管如此， 代，冰箱等家電產品還是奢侈品。盡管如此，國 內電冰箱生產企業林立， 內電冰箱生產企業林立，爭相擠占商場有限的櫃 台，很難在市場上爭得一席之地 一般家電企業戰略： 一般家電企業戰略：撈一把就撤 大搞進口散件組裝 海爾戰略：海爾經過調研發現， 海爾戰略：海爾經過調研發現，盡管冰箱品牌很 並沒有真正意義上的國產「名牌冰箱」 多，並沒有真正意義上的國產「名牌冰箱」，於 是張瑞敏果斷提出「要麼不幹， 是張瑞敏果斷提出「要麼不幹，要麼就要爭第一 創名牌」 ，創名牌」。由此確立了專業化名牌發展的道路 。引進當時國際最先進的德國利勃海爾公司的設 備和技術，生產出「琴島－利勃海爾」牌亞洲第 備和技術，生產出「琴島－利勃海爾」 一代四星級電冰箱，並以高技術、 一代四星級電冰箱，並以高技術、高質量贏得廣 大消費者的信任。 大消費者的信任。 海爾組織結構特點： 海爾組織結構特點： 因為當時計劃經濟仍佔主要 地位，計劃經濟體制有巨大慣性， 地位，計劃經濟體制有巨大慣性，海爾只是專心 於冰箱一種產品的生產， 於冰箱一種產品的生產，所以在組織結構上只需 劃分職能，採取垂直式集權領導。 劃分職能，採取垂直式集權領導。 名牌戰略（1988－1991） 當時社會現狀：逐步向市場經濟過渡，質量、 當時社會現狀：逐步向市場經濟過渡，質量、服 務、價格等市場要素逐漸培育成形 國內企業：習慣於只抓產品產量，不在乎產品質 國內企業：習慣於只抓產品產量， 因此一碰上市場疲軟就產生積壓， 量，因此一碰上市場疲軟就產生積壓，只好靠降 價來度過難關。 價來度過難關。 海爾：在創業伊始就重視產品質量， 海爾：在創業伊始就重視產品質量，創市場名牌 而當其它企業開始抓質量時， 。而當其它企業開始抓質量時，海爾又把戰略重 點轉向培養服務意識和市場信譽上， 點轉向培養服務意識和市場信譽上，成功走完了 名牌戰略階段 組織結構特點：海爾的 管理模式（ 組織結構特點：海爾的OEC管理模式（日事日畢 管理模式 日清日高）發揮了重要作用。 ，日清日高）發揮了重要作用。雖然海爾重視質 量，仍不免遇上管理普遍對過程式控制制不細的問題 。OEC對每個人每一天每件事進行控制，每天的 對每個人每一天每件事進行控制， 對每個人每一天每件事進行控制 工作每天完成，每天的工作質量都有一點提高， 工作每天完成，每天的工作質量都有一點提高， 對以質取勝的海爾順利實現名牌戰略有巨大推動 作用。 作用。 多元化發展戰略 當時社會背景： 當時社會背景： 1992年鄧小平南巡講話掀起了 年鄧小平南巡講話掀起了 改革開放、建設市場經濟的熱潮。 改革開放、建設市場經濟的熱潮。同時海爾集團 正式成立，並於1992年初次在白色家電圈作多 正式成立，並於 年初次在白色家電圈作多 元化嘗試，生產冰櫃、空調、洗衣機， 元化嘗試，生產冰櫃、空調、洗衣機，開始超常 規發展。 規發展。 海爾出現的問題：企業慢慢發展壯大， 海爾出現的問題：企業慢慢發展壯大，不免會出 現人浮於事，效率低下的大企業病。 現人浮於事，效率低下的大企業病。 海爾戰略：海爾在1993年進行「權力分散化」 年進行「 海爾戰略：海爾在 年進行 權力分散化」 在原工廠制（直線職能制）基礎上， ，在原工廠制（直線職能制）基礎上，推進事業 部制，總部集中籌劃集團發展目標， 部制，總部集中籌劃集團發展目標，集團下屬是 事業部， 事業部，已經形成規模效益且管理機制較完善的 稱為事業本部，未達到標準的稱為事業發展部， 稱為事業本部，未達到標準的稱為事業發展部， 對各事業部兼並的企業，集團有最終決策權。 對各事業部兼並的企業，集團有最終決策權。 海爾組織結構特點：海爾集團與事業部之間，事 海爾組織結構特點：海爾集團與事業部之間， 業部與各分廠之間的責權利關系相當明晰， 業部與各分廠之間的責權利關系相當明晰，初步 呈現出分權化，扁平型的組織結構特徵， 呈現出分權化，扁平型的組織結構特徵，適應了 規模擴張和多元化經營的要求， 規模擴張和多元化經營的要求，調動了集團管理 人員和職工的積極性。 人員和職工的積極性。 全球營銷網路布局 當時時代特徵：全球化、新經濟是這個時段的顯 當時時代特徵：全球化、 著特徵 海爾戰略目標：海爾1997年進軍以數字電視為 海爾戰略目標：海爾 年進軍以數字電視為 代表的黑色家電， 年進軍米色家電， 代表的黑色家電，1998年進軍米色家電，堅定 年進軍米色家電 多元化發展道路並制定了挺進世界500強的發展 多元化發展道路並制定了挺進世界 強的發展 目標 分權化組織結構缺點： 分權化組織結構缺點：雖然海爾組織結構整體上 是分權化、扁平式的，但對於冰箱本部而言， 是分權化、扁平式的，但對於冰箱本部而言，仍 是集權式直線職能型。 是集權式直線職能型。這種結構對於以前單一的 冰箱產品是適應的，但對於餐飲，冰箱、小家電 冰箱產品是適應的，但對於餐飲，冰箱、 等多種產品齊頭並進的快速擴張形勢則顯得缺乏 效率。 效率。 海爾戰略措施： 海爾集團於1996年開始實行事 海爾戰略措施： 海爾集團於 年開始實行事 業本部制， 年又在事業本部基礎上， 業本部制，1997年又在事業本部基礎上，採取 年又在事業本部基礎上 細胞分裂」方式， 了「細胞分裂」方式，使整個組織結構形成四個 層次：集團總部是投資決策中心， 層次：集團總部是投資決策中心，事業本部是經 營決策中心，事業部是利潤中心， 營決策中心，事業部是利潤中心，生產工廠是成 本中心，各個層次各負其責，允許各事業本部各 本中心，各個層次各負其責， 自為戰，但不許各自為政， 自為戰，但不許各自為政，這種組織管理模式稱 聯合艦隊模式」 為「聯合艦隊模式」 進一步措施：海爾把這種組織模式延伸到營銷體 進一步措施： 系中，各事業部設有營銷公司， 系中，各事業部設有營銷公司，負責自己的產品 銷售、出口和海外建廠工作。 銷售、出口和海外建廠工作。集團總部設有營銷 中心， 中心，對各本部銷售公司和進出口公司的工作實 行監督控制和指導， 行監督控制和指導，這樣既能發揮各本部銷售公 司和進出口公司的戰鬥力，又能進行整體進攻， 司和進出口公司的戰鬥力，又能進行整體進攻， 很好配合全球營銷網路中多元化發展的要求。 很好配合全球營銷網路中多元化發展的要求。 國際化發展 時代特徵：當時中國即將加入 時代特徵：當時中國即將加入WTO，瑞士達沃斯年會召 ， 開。報告稱21世紀企業生存有三個條件：一是企業內部 報告稱 世紀企業生存有三個條件： 世紀企業生存有三個條件 的組織結構，二是有一個全球化的品牌， 的組織結構，二是有一個全球化的品牌，三是要有一套能 夠在網上銷售的戰略。 夠在網上銷售的戰略。 海爾戰略： 海爾戰略：海爾為實現發展戰略就必須適應多變的市場及 新經濟」興起後網路銷售的挑戰， 「新經濟」興起後網路銷售的挑戰，張瑞敏為此提出三個 方向的轉移： 方向的轉移： 1市場方向的轉移，從國內市場向國外市場轉移； 市場方向的轉移， 市場方向的轉移 從國內市場向國外市場轉移； 2產業方向轉移，從製造業向服務業轉移； 產業方向轉移， 產業方向轉移 從製造業向服務業轉移； 3管理方向轉移，從直線職能型管理徹底向業務流程再造 管理方向轉移， 管理方向轉移 （BPR）的市場鏈轉移。即形成創新訂單支持流程 ）的市場鏈轉移。即形成創新訂單支持流程3R(R ＆D－研發 －研發,HR－人力資源開發 －人力資源開發,CR－客戶管理 和保證 －客戶管理)和保證 訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM－全面預算,TPM 訂單實施完成的基礎支持流程 －全面預算 全面設備管理,TQM－全面質量管理 。 －全面設備管理 －全面質量管理)。 組織結構流程： 產品本部在3R的支持下通過新 組織結構流程： 產品本部在 的支持下通過新 品研發， 品研發，市場研發及提高服務競爭力不斷創新訂 產品事業部在3T支持下將商流獲取的訂單和 單；產品事業部在 支持下將商流獲取的訂單和 產品本部創造的訂單執行實施； 產品本部創造的訂單執行實施；物流本部搭建全 球采購配送網路，實現JIT（即時采購，即時配 球采購配送網路，實現 （即時采購， 送和即時分撥物流）訂單加速流；資金流搭建全 送和即時分撥物流）訂單加速流； 面預算系統，這樣形成直接面向市場的， 面預算系統，這樣形成直接面向市場的，完整的 物流、商流等核心流程體系和3R、 支持流程 物流、商流等核心流程體系和 、3T支持流程 體系 海爾企業精神、 海爾企業精神、工作作風 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 更高目標， 更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 第一個十年 海爾精神： 海爾精神：無私奉獻 追求卓越 海爾作風： 海爾作風：迅速反應 馬上行動 海爾精神：海爾精神：敬業報國 追求卓越 海爾作風： 海爾作風：迅速反應 馬上行動 第二個十年 第三個十年 海爾精神：創造資源 美譽全球 海爾精神： 海爾作風： 海爾作風：人單合一 速決速勝 全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。 全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。 海爾的全球化，需要企業的全球化追求。 海爾的全球化，需要企業的全球化追求。 發展戰略 1991年 1984年 1998年 全球化品牌戰略階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國 際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻 射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市 場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化 品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭 力和企業運營的競爭力。從單一文化轉變到 多元化戰略階段：從一個產品向多個 名牌戰略階段：只乾冰箱一個 國際化戰略階段：產品批量銷 多元文化，實現持續發展。 產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 產品，探索並積累了企業管理 往全球主要經濟區域市場，有 年時已有幾十種產品）. 自己的海外經銷商網路與售後 的經驗，為今後的發展奠定了 堅實的基礎. 服務網路， Haier 品牌已經有 了一定知名度、信譽度與美譽 度。 2005年 海爾的現狀 2006年，海爾在中國家電業市場的整體份額已 年 經達到25.5％，依然保持第一。其中，「海爾」 ％，依然保持第一 經達到 ％，依然保持第一。其中， 海爾」 在白色家電市場上優勢更加突出， 在白色家電市場上優勢更加突出，市場份額達 34%，這已大大超過國際公認的壟斷線；在小 ，這已大大超過國際公認的壟斷線； 家電市場上，「海爾」表現穩健，以16％的市場 家電市場上， 海爾」表現穩健， ％ 份額蟬聯小家電市場冠軍。在國際上， 海爾」 份額蟬聯小家電市場冠軍。在國際上，「海爾」 小冰箱、酒櫃在美國占據市場份額第一； 小冰箱、酒櫃在美國占據市場份額第一；「海爾 洗衣機在伊朗占據市場份額第一； 海爾」 」洗衣機在伊朗占據市場份額第一；「海爾」空 調在塞普勒斯占據市場份額第一…… 調在塞普勒斯占據市場份額第一 海爾的近期目標是進入世界白色家電製造商前三 強，並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。 並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。 2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。 年海爾集團實現全球營業額1190億元 2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。 2010年實現全球營業額 全球營業額1357億元人民幣，全年 億元人民幣 年實現全球營業額 億元人民幣， 實現利潤62億人民幣元 億人民幣元。 實現利潤 億人民幣元。 存在的問題 盡管作為一家白色家電中國企業，海爾在中國及 盡管作為一家白色家電中國企業， 國際市場上具有了比較高的影響， 國際市場上具有了比較高的影響，甚至有個別產 品在北美市場， 品在北美市場，其產品的外觀設計得到了白色家 電專業設計師的認可，但是， 電專業設計師的認可，但是，就其產品本身而言 在開拓成熟市場如日本、 ，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在 費用過高的問題； 費用過高的問題； 圖標解釋 海爾標志由中英文組成:英文標志每筆的筆劃比 以前更簡潔，「a減少了一個彎，表示海爾人認准 目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人 向上、向前決心不動搖 海爾的圖形商標是二個天真活潑的小孩形象： 一個黑頭發，一個黃頭發 一個是中國兒童，一個是德國兒童。
❿ 什麼黑電什麼是白電究竟都是什麼樣的家電
從產品種類上區分：
黑電和白電都是中國的分類法子，不外從另一個角度來說，黑電和白電內也是有容分明區別的：白電，即指能夠代替人們家務歇息的產品。如，洗衣機、冰箱、空調等，在國外也有稱之為紅色家電。黑電產品是帶給人們文化和娛樂，例如彩電、聲響等；
從工作原理上區分：
從其工作原理和核心零部件來辨別黑白電也是能夠的，黑電更多的是通過電子元器件、電路板等，而白電更多的是通過電機將電能轉換為熱能、動能進行工作的。
綠色家電：
綠色家電，即指在品質及格的前提下，高效節能且在使用歷程中不合錯誤人體和四面環境構成損傷，在報廢後還能夠回收應用的家電產品。
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