① 家用電器十大品牌排行榜介紹
家用電器是家庭生活必備的東西，好的家電品牌會帶來好的質量體驗，會為用戶的生活環境、工作環境創造優美適宜的氛圍，提供豐富多彩的業余娛樂活動，有效緩解忙碌的身體和大腦，有利於用戶的身心健康發展。所以一定要慎重選擇購買的家用電器，以防為生活和工作帶來不必要的麻煩。那麼哪些品牌的家用電用電器好?下面小編就為大家介紹一下中國十大家用電器品牌排行榜。
1、海爾電器
海爾電器集團有限公司，是家電十大品牌，始於1984年，同時也是國際著名的白色家電品牌，全球領先的整套家電解決方案提供商，以生產冰箱起步的家用電器企業集團。
2、美的Midea電器
美的集團股份有限公司，始於1981年，是中國家電行業領導者，是中國500強，是上市公司，是世界級的白色家電製造商和品牌商，同時也是以家電製造業為主的大型綜合性企業集團。
3、格力GREE電器
珠海格力電器股份有限公司，始於1991年，是家用電器十大品牌，國內空調行業巨頭，是上市公司，是中國500強，同時擁有的G-Matrik直流變頻技術業界有名，專注於空調生產的大型電器製造商，以高質量和時尚精緻的設計贏得市場。
4、九陽joyoung電器
九陽joyoung電器是中國最有影響力的小家電品牌、國家重點保護品牌，一直努力為消費者提供更好更便捷的廚房生活解決方案。通過技術的升級、人性化的產品，讓烹飪變得輕松，讓表達愛變得簡單。目前，九陽在健康飲食電器領域不斷拓展，新產品層出不窮。
5、奔騰POVOS電器
奔騰POVOS電器是十大家電品牌，致力於改善人們生活的廚房電器及凈水電器的品牌運營商，經過十餘年的穩健發展，企業規模迅猛壯大，品牌價值快速提升，2011年正式成為荷蘭皇家飛利浦電子公司的全資公司，是飛利浦優質生活事業部全球家居護理業務的重要組成部分。
6、美菱Meiling電器
合肥美菱股份有限公司是中國重要的電器製造商之一，擁有合肥、綿陽、景德鎮和中山四大國內製造基地，印尼空調和巴基斯坦冰箱等海外製造基地，覆蓋了冰、洗、空、廚衛、小家電等全產品線，同時進入生鮮電商、生物醫療等新產業領域。公司主導產品美菱冰箱是國家出口免驗。
7、海信Hisense電器
海信集團有限公司，是電器十大品牌，始於1969年，是國內大型白電產品製造企業，同時也是以數字多媒體技術、現代通信技術、智能信息系統技術、製冷技術為支撐，涵蓋涉足家電/通訊/信息/房地產等領域的特大型電子信息產業集團。海信電視、海信空調、海信冰箱、海信手機、科龍空調、容聲冰箱全部當選中國名牌，海信電視、海信空調、海信冰箱全部被評為國家免檢產品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。
8、TCL家電
TCL集團股份有限公司，創於1981年，是上市公司，是中國500強，是全球性規模經營的消費類電子企業集團，彩電國產巨頭，從事錄音磁帶的生產製造，後來拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、小家電、液晶面板等領域，連續9年蟬聯中國彩電業第一品牌。
9、老闆Robam電器
杭州老闆電器股份有限公司是經過三十年市場檢驗的專業廚房電器生產企業，打造出「老闆廚房電器」這一中國家庭熟悉與喜愛的著名品牌。成為中國競爭力最強的專業廚房電器百年企業!
10、長虹Changhong
四川長虹電器股份有限公司，創於1958年，是四川著名商標，國內知名彩電品牌，是全球競爭力的信息家電內容與服務提供商，是集軍工/消費電子/核心器件研發與製造為一體的綜合型跨國企業集團。
上文對中國十大家用電器品牌進行了具體的介紹，從整體內容可以知道這十大家用電器都有自己強有力的品牌競爭力;同時也在跟著科學技術和用戶需求的趨勢，不斷提高自己品牌的質量，用以滿足用戶多樣性的要求，以防被流動的市場所淘汰。另外在選擇家用電器時，這個排行榜只是提供參考，不是絕對的，一定要在購買前進行比較，然後根據自己的實際需要進行選擇。
② 為什麼做電商創業有的人白手起家有的人血虧倒閉
每個人做電商實際情況都不同，但要借大勢才是關關鍵，國內電商已趨飽合，跨境電商未來幾年發展勢頭明顯 ，我所了解到的像深圳洛菲納這幾年做跨境電商就做得很不錯。
③ 大白菜電商上面的東西靠譜嗎
沒聽說過，還是大牌電商靠譜，小心被騙，還無法維權
望採納，謝謝
④ 黑電廠商為何「轉行」都要做白電求答案
對此，也有人將黑電市場比作了一座「圍城」——外面的人想進來，裡面的人想出去。
圍城一頭：黑電廠商為何「轉行」
據業內人士透露，黑電是技術主導型產業，生命周期短，更新換代快，企業盈利能力高低取決於掌握核心技術的能力與產品的創新能力。而外資品牌這些年就是憑借掌握面板、晶元等核心技術優勢，輪番打壓技術薄弱的國內企業，造成了國內彩電企業盈利能力普遍低下。而當全球技術競爭時代全面到來的時候，國內彩電企業的技術短板就更加明顯。
一方面，國產品牌在一二線城市中品牌認可程度方面始終敵不過外資品牌，另一方面，近年來隨著市場需求和消費特點的變化，彩電產品生命周期在逐漸縮短，產品更新換代速度正越來越快，再加上今年以來包括樂視等國內競爭者紛紛祭出「價格戰」大旗，也難怪那些傳統黑電企業會謀求轉型。
「黑電企業做白電的多，而白電企業做黑電的少，除了因為黑電市場競爭更為慘烈之外，更大程度上是由兩大行業的自身特點決定的。」長虹一位負責人這樣表示，一方面，白電行業的技術門檻相對較低，產業鏈相對短平，且不存在上游壟斷。即便是規模較小的企業，也能通過采購壓縮機或電機等核心部件，進行冰洗等白電產品的生產。前幾年國家出台家電下鄉政策之後，市場上就涌現了一大批這樣的品牌和廠商。「近幾十年來，冰洗產品雖然也經過了多次升級，但最核心的技術都只是在原有基礎上的改進，並沒有出現『革命性』的變化。」
產業相對穩定，對於技術的升級要求不高，這或許才是黑電廠商轉型做白電的真正原因，它們實在需要找一個節奏慢一些的市場讓自己好好喘口氣了。創維集團總裁楊東文表示，「黑白聯動已成為潮流，創維白電藉助創維彩電的渠道、物流、售後等既有資源，可以發揮1+12的效果」。而創維2015年營收實現500億元的規劃中，希望白電能夠佔到10%的份額。
圍城另一頭：IT公司的「攻城」
「IT公司真正在意的未必是電視終端本身能給他們帶來多大的利潤，或許兜售內容才是他們最大的目的。」一位媒體從業人士這樣分析樂視等企業進入智能電視市場的目的，IT公司要做的並不是簡單的一台電視，而是背後打造的一個「雲+多屏終端」的影視縱向產業鏈。這種基於互聯網端視頻內容和電視硬體展開的新商業規則的制定，刺激的並不單單是傳統電視廠商，而是與電視製造相關產業鏈上的所有環節。傳統電視製造商、互聯網視頻網站，或許還會有廣播電視網路運營商、電視台和院線。
當然，在成本控制上，這些企業也選擇了非傳統的模式：傳統電視廠商在定價時考慮的因素包括產品成本、產品毛利、運營成本、營銷成本、渠道成本以及品牌溢價，產品銷售價格一般超過了成本價的200%。而樂視電視在對外銷售時，採用電商銷售，並在營銷手法採納「CP2C」 模式(眾籌營銷)。這使得樂視在定價時，可以砍掉營銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價，以最低的價格銷售給用戶。
作為黑電行業的「攻城者」，樂視、聯想接下來的發展還有很多變數，但可以預見，未來幾年內，傳統黑電市場必然會產生更多顛覆性的變化，在這座圍城中，多年來固定的秩序將被打破。
⑤ 明明下樓去超市就能立即買到，人們為什麼還要在網上購買然後等兩天。 我不明白電商為什麼能發展起來。
因為喜歡等快遞的感覺，喜歡拆快遞的快感，覺得有盼頭，對未知的好奇，好奇會不會像賣家描素的一樣
⑥ 海爾的管理運營模式 和與阿里巴巴電商運營模式相比的區別，需要概括出主要幾點
對比一下就不同嘍 一個是傳統的公司質量品牌經營模式一個是現代通過信息整合和創意組合的敬仰模式
如果說明白點就是 海爾是憑的是苦力 阿里巴巴憑的是頭腦
再說白了他們的經營精髓 海爾：一分錢一分貨 阿里巴巴：抓住人們最想要的（例如免費）
首先是海爾
服務和質量為主
海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對「海爾現象」的解釋只有四個字：速度、創新。
2005年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之後，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。
就像傑弗里·摩爾所說，大公司並非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產品，創新使海爾成為世界第六大白電製造商。但種種跡象表明，以白色家電起家並始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。
在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業務收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元；凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元；凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為3.5％，格力和美的分別為18.72％和12.48％。
同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那麼迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。
通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到「國際版」？
文化—階段性落伍
8年前，張瑞敏稱之為「內部模擬市場化」的管理革命在海爾悄然開始，現在這個革命被稱為SBU（Strategical Business Unit，即策略事業單位），通俗地理解，這場「運動」是要把海爾的數萬名員工，都變成一個個「小老闆」。也就是說，集團戰略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。既有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。
這種「人單合一」的模式曾給海爾帶來巨大的市場和豐厚的利潤，並成就了海爾在中國家電行業的王者地位。但時間行至2006年，海爾所遵循的企業文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落後了。
張瑞敏多次強調海爾的核心競爭力是「獲取客戶和用戶資源的超常能力」，但現在，海爾似乎陷入了客戶服務的誤區。
日本富士常葉大學流通經濟學院副教授中原龍輝介紹說，企業文化的發展通常要經歷四個階段：內部顧客價值階段（企業只關心內部員工的價值）；外部顧客價值階段（企業視用戶為上帝）；經營者的滿足階段（實現利潤，達到企業經營目標）；最後是企業外的顧客、企業內的顧客以及企業的經營者或管理者得到共同滿足的階段。
目前海爾的企業文化和國內大多數企業一樣處於第二和第三階段並行，但對於一個跨國公司來講，仍在沿續這種文化顯然已經落伍了。
當然，海爾建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來對此予以保證。但這是一條直線式的價值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業的公眾口碑，但卻忽略了內部顧客—員工的價值，而這終將影響外部顧客價值的創造。
戰略—保守的多元化
1991年，海爾兼並青島空調器廠開始推行多元化戰略，很快，冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。
但相關多元化並沒有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關多元化之路。
1995年，海爾進入醫葯領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。但情況並不樂觀。海爾葯業至今依然虧損；海爾投資的「海爾大嫂子面館」連鎖店目前大多數已經關門；海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，並曾一度退出市場；海爾手機在國內手機中也並無優勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。
中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經營資源將成為關鍵因素。不同的業務所需經營模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直採用它的家電經營模式。
以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經營模式復制到手機行業來。手機是快速電子消費品，要求很強的科研能力，需要快速地不斷創新，但海爾並不具備這樣的能力。在手機生產技術方面，目前海爾手機和大多數國產手機一樣，都是拿來主義，生產線主要就是簡單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優勢。擅長創新的海爾在多元化道路上的「習慣性保守」顯然直接影響了它的業績。
產品—缺少殺手鐧
不用洗衣粉的洗衣機、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機、兒童款青蛙王子電視機、大容量帶滑道抽屜冷櫃……憑借產品差異海爾曾獲得高額
⑦ 董明珠和阿里合作會有前途嗎
董明珠選擇與馬雲合作，相信大家家裡面都有格力空調。格力應該是空調行業第一名。而馬雲的天貓，則是電商行業的領跑者。作為各自行業的老大，更多的是相互合作，產生更多的效益，進一步的，戰略相應行業的市場，擴大市場份額。格力從13年起，開始發展互聯網線上的業務。
第三，同時天貓也是需要格力品牌的支撐的，不光是線下實體經濟的競爭激烈，而如今電商平台也面臨著同樣的境地。天貓以前的最大對手應該是算是京東了，可是突然又冒出一個拼多多，不知道什麼時候又冒出一個來，都在不斷蠶食著天貓的電商市場，所以馬雲的天貓還是比較有壓力的。引入格力品牌這么大影響力的商家入駐，同時也會提升天貓的品牌影響力，來穩固，電商市場的老大的位置。
綜合以上3點來看，董明珠跟馬雲合作，是相互共贏的結果，格力需要天貓，天貓也需要格力。
⑧ 什麼是家電連鎖家電連鎖的國內外研究現狀是怎樣
第三章 中國家電零售業的競爭與挑戰
零售業在當今社會有著很重要的作用, 「It is the final stage in a channel of distribution. As the last channel stage,it entails selling to final consumer.」 中國的零售業近年來發展極為迅速，而過去5年家電連鎖業更成為中國發展最快的行業之一。據國內領先的漢彬洲企業管理咨詢公司估算，從2000年到2004年中國前七名的家電連鎖企業年平均增長率高達172%，尤其是作為行業領頭羊的國美與蘇寧，年平均銷售增長更是高達216%。目前來看家電連鎖業已成為整個家電零售業的主導，下面就著重針對家電連鎖業來談中國家電零售業的競爭與挑戰。
3.1 家電連鎖成家電零售業競爭主導
2005年4月5日,由中國商業聯合會和中華全國商業信息中心發布的「2004年中國零售企業前100強銷售統計表」在北京人民大會堂正式張榜。前10位中家電連鎖企業就佔3席，其中國美電器以年銷售額239億元居第二位。此外三聯商社、江蘇五星、河南八方等家電連鎖企業也位列此次的百強榜，且排名相比2003年均有較大幅度的上升。目前中國全部連鎖家電商的市場份額為25%左右。百貨商場的銷售模式已呈衰落之勢，而連鎖經營卻大打出手，在華東、華北、華南各地區攻城掠地，擴張各自的版圖。
華東地區：在上海，2002年和2003年，家電零售市場還是「三國時代」：以永樂、國美為代表的連鎖家電商，以一百、華聯為代表的大百貨商場和以曲陽商務中心為代表的專業市場，經營規模相當，各霸一方。經過幾年的攻城掠地，連鎖家電商用專業、低價、服務等營銷手段，迅速擴充領地。從2004年上海家電市場的統計看，三大連鎖家電商已佔據了上海市場85％的市場份額，其中永樂一家就佔有50％的份額，國美約佔20％，其餘15％由蘇寧等瓜分；而專業市場和大百貨商場的市場份額相繼滑落至不到8％和6％，且經營強勢僅局限於個別大類品種，與家電連鎖企業各大品種全面強勢相比，經營難度越來越大。
華北地區：在北京，2004年各家電連鎖巨頭可謂競爭激烈。大中2004在北京的門店已達到46家，2005年開店選址的計劃仍沒有止步的意思；蘇寧2004年在北京開設8家新店，到年底賣場的數量提升到了15家；國美2004年在全國開設的200家門店中有相當一部分在北京。北京現已成為國內擁有家電連鎖最多的城市，總門店超過80家，2005年仍會有40家新店加入。上海家電業巨頭永樂進軍北京市場的首家店已經於2005年4月中旬在五棵松正式營業。為與已經在北京家電連鎖市場形成三足鼎立之勢的國美、蘇寧和大中競爭，永樂借首家店開張之機推出全新的「永樂生活電器采購卡」，爭奪京城容量巨大的企事業單位團購市場。從目前各家電連鎖巨頭的版圖擴張計劃不難看出，京城仍是商家必爭之地，市場份額遠沒有飽和。
華南地區：在廣州，已站穩腳跟的家電業兩大連鎖巨頭蘇寧和永樂2004年幾乎同時宣布擴張策略：永樂朝東進入黃埔區，而蘇寧則向南在番禺區開店。加上先前有所動作的國美，國內三大家電連鎖巨頭已全部將重兵鎖定以廣州為中心的珠三角地區。
在廣州商圈，黃埔區簡直是一個「空白」。因此永樂為進一步擴大高端產品的推廣，在東圃和黃埔建立了具有相當影響力的永樂圈地陣線。在黃埔店開業之後，永樂繼續以每月一個新店的發展計劃在華南地區進行擴張，目前在深圳、東莞、順德等地拓展已相當順利。
蘇寧以華南地區第一家二線城市連鎖店番禺店的開張，拉開了進軍二線城市的序幕。蘇寧華南區總監周曉章認為，家電連鎖商在基本上佔領了中心城市市場之後，必然會向下一級城市進軍。中小電器零售商的生存空間將被進一步擠占，直至新興的渠道模式佔領市場，舊的渠道模式退出市場。蘇寧的進駐就是要與當地現有的家電經銷商展開價格、服務競爭，進一步搶占市場。
國美電器華南區總經理王俊洲預計，隨著百貨業態已逐漸退出家電銷售或者大幅萎縮，今年華南地區國美將占據60%以上的市場份額。目前國美入粵不足35個月，在廣、深兩地共計開發近三十家商城，以幾乎每月一家新店的加速度，成為華南地區最大的家電連鎖企業，此外國美還成功開發了佛山、湛江、惠州、東莞、中山等二、三級市場，基本完成對華南家電市場的框架式布局。
家電連鎖的高速增長已經在一級市場取得了相當成效。中國前七大家電連鎖企業已經吃下了包括北京、上海在內的全國27個一級城市近40%的市場。目前為止家電連鎖企業的門店還主要分布在東部沿海及內陸的一些主要大型城市。伴隨著一級市場的飽和，家電連鎖企業也開始向二三級的城鎮滲透。以浙江市場為例，在成功進駐了杭州和寧波市場後，國美、蘇寧和永樂又迅速將門店開到了杭州灣一帶富庶的紹興、嘉興、慈溪等二三級城鎮。
3.2 家電連鎖高速發展的原因
近年來家電連鎖業一直是中國零售業乃至其他服務業中非常出彩的行業，保持著高速發展的良好態勢。國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明，2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表示將會選擇家電專業連鎖渠道。而2000年這一選擇比重還低於20%。 以前由大百貨、專業連鎖店、大型綜合超市三分天下的競爭格局，隨著連鎖家電商的進入，它們所佔有的市場份額發生巨大變化，專業連鎖店已取代百貨店，成為消費者購買家電的主渠道。
伴隨家電行業微利時代的到來，以國美、蘇寧等為代表的專業連鎖經營店快速建立起零售終端網路，佔有了越來越多的市場份額。據統計，中國現有家電零售網路中，家電連鎖企業在數量上已經成為絕對主體，比例高達65％；而曾經作為傳統家電經銷主力的百貨商場銷售比例則不斷縮減，有的已經放棄家電經營。
家電連鎖經營的高速增長，首先得益於其獨有的價格優勢，而價格優勢又依賴於它的經營業態優勢——銷售規模大，采購成本低，運營成本低，進而帶來零售價格低。而作為傳統經營模式的單店經營規模較大，資金分散，不但成本高，售後服務及人員管理也不像連鎖經營那樣針對性比較強。
其次，2004年全國鋼價上漲使家電製造行業的生產成本大幅上升。尤其以「價格戰」見長的國內空調企業，在壓縮機價格暴漲近70%的壓力下，低成本策略正經受著嚴峻的考驗。此外小家電企業專業化程度的逐步提高、外資品牌為迎合市場而下調價格的做法，也給國內家電零售企業帶來了巨大威脅。生產廠商的利潤空間縮小，必然向銷售商傳導，而在此情況下連鎖經營的規模優勢就顯現出來。規模大意味著兩個好處：一是可將平均成本攤低；二是在與廠商的談判中擁有更大的主動權。
最後，家電連鎖擴張的動力一部分源自舊領域內利潤空間的逐步消失，另一部分動力則來自外資家電零售企業所帶來的壓力。根據中國加入世貿組織的承諾，國內零售市場的政策保護期已經於2004年底結束，繼搶灘超市、家居、便利店等領域以後，外資將在2005年對家電流通領域形成沖擊。像美國的百思買更是已經於2005年3月正式進入中國市場。
3.3 服務制勝的競爭新手段
2004年以來家電銷售市場競爭空前激烈，家電連鎖巨頭如國美、蘇寧在經營能力和規模上有了顯著提高，發展更加迅速。不過在市場供大於求，家電產品利潤空間縮小的情況下，單靠價格戰來守住陣腳不是那麼容易的，要真正打開並擴大市場，還要靠強有力的服務作為堅實的後盾。如今對家電零售商來說，在售後服務方面誰能爭取到消費者，誰就是真正的勝利者。
2005年初國美高層宣布在全國啟動「彩虹服務」大行動。「彩虹服務」的核心理念就是咨詢服務落實率、客戶投訴回復率、安裝調試合格率，維修落實率、用戶檔案完備率、上門服務到位率和服務時間准時率等7個方面力求做到讓顧客百分之百滿意，並誓言將「彩虹服務」打造成中國家電零售業第一服務品牌。
緊接著蘇寧也毫不示弱，宣布舉辦全國「陽光服務月」大型活動，以全員專業化服務的「陽光服務」新概念，力圖打造中國最優秀的連鎖服務品牌。蘇寧目前在全國擁有售後服務中心與社區網點近百家，直接提供服務的產品涵蓋了空調、熱水器、冰箱、電視等各類商品，並且在回訪、無塵安裝、免費服務等方面開創了全國先例。2005年3月15日蘇寧宣布將啟動為期3年的「5315服務平台建設工程」，即在全國建設500個服務網點，30個客服中心，15個物流基地。隨著蘇寧服務平台建設工作進一步升級，蘇寧服務平台對蘇寧品牌的建設和利潤的貢獻也將進一步加大。
永樂則表示將一如既往地提高服務質量來滿足消費者的需求，並會一直做好自己的四大保障：退換保障、質量保障、低價保障、額外支出保障。
3.4 家電製造與零售聯盟的競爭新趨勢
近年來在家電業鏈條上掌握較大話語權的是渠道商，但伴隨著2004年12月11日中國零售業大門的開啟，這種廠商的關系卻發生了微妙的變化。2004年底國美、蘇寧兩大國內零售巨頭主動攜手本土的家電製造企業，企圖形成廠商之間的戰略聯盟和良好的互惠、互利、互動關系，以應對那些對中國市場垂涎已久的外資家電巨頭的入侵。
2004年11月22日蘇寧與海爾的銷售公司在南京掛牌。新成立的公司有一個多達1400多人的銷售隊伍，將負責全國蘇寧體系內海爾產品的銷售與管理工作。雙方宣稱通過新公司的運作，2005年海爾品牌在蘇寧銷售平台所佔的市場份額將創紀錄地達到300億元。
作為國內市場化程度最高的家電零售業，在中國零售業大門打開後壓力陡然增大。一旦國內家電零售企業處於被動，必然會波及家電製造領域。在共同可能要面對的壓力下，蘇寧、海爾打破了家電製造商主攻生產，零售商主攻銷售的固有思維模式。按照兼任新公司總經理的蘇寧營銷中心副總監王哲的說法，銷售公司的成立將完全實現雙方在商品庫存、定製包銷、產品銷售等方面的全面共享。這樣不但可以在價格上更加實惠，也便於蘇寧根據市場需求對海爾產品的款式、價格、性能等提出更高要求，而且海爾產品在蘇寧體系內的售後服務、零配件供應等將更加快捷便利。
海爾、蘇寧分別是家電製造業和銷售業巨大，雙方的此次牽手標志著國內家電零售商與製造商首次超越「采銷」關系，實現跨領域的深度合作。中國家電零售的競爭已經從渠道空間資源的競爭過渡到市場需求資源的競爭。另一方面兩者的親密接觸勢必會造成家電格局的變化，引起整個家電業的震動。強強聯手組建專門的經營公司，這是供貨商和零售商之間一種全新的合作模式，意味著商業品牌的定位與供貨商產品的定位之間的差異將形成合力，形成供應鏈之間的分化合作。蘇寧與海爾的合作預示著中國家電廠商、商家將由以前的互相博弈轉到真正的競合時代。
不僅是海爾，另一家電製造巨頭格蘭仕也開展了與家電零售商的合作。2004年12月6日格蘭仕、國美兩大家電巨頭有關人士在北京就雙方從企劃、供貨到售後等方面建立緊密夥伴關系進行深入溝通。此後一周蘇寧與格蘭仕也進行了類似的溝通。從2005年1月1日起「美蘇」與格蘭仕進入新的戰略合作階段。作為供應商的格蘭仕在為國美、蘇寧提供產品的同時，企劃與宣傳也將與之相應，分銷信息化系統也將對其提供支持。而國美、蘇寧則保證在其門店的格蘭仕產品的銷售，同時積極響應格蘭仕的研發和生產計劃，讓其專櫃處於良好的銷售狀態。
在我國零售業全面開放後，中國家電零售巨頭已經清醒地認識到自己的綜合商業資本和品牌影響與外資商業巨頭尚有相當的差距，但在與本土家電製造企業的溝通上卻擁有更多便利。國美、蘇寧等家電零售企業與本土家電製造商加深合作，可以藉助商品資源的競爭力加速提升整體競爭力，加速與家電製造商的溝通與合作是它們應對外資「入侵」的最好辦法。隨著外資零售巨頭的進駐，眾多家電製造企業將在這一輪變化中處於相對有利的位置，廠商之間的控制與反控制關系的微妙變化也將在戰略合作方式及促銷手段等實際利益方面有所體現。國美總經理李俊濤表示，廠家、商家、消費者的多贏局面，首先需要廠商之間放棄單極思維，聯手優化供應鏈，形成廠商之間真正的戰略聯盟及良好的互惠互利互動關系。
3.5 家電零售業的挑戰之一——外資家電連鎖的進軍
根據WTO協議，2004年12月11日起中國商貿流通領域結束過渡期，正式全面對外開放。中國的零售業首當其沖，但實際上受到沖擊最大的還是家電零售業。據有關資料統計，目前我國家電零售總額約為5000億人民幣，年復合增長率為12%。外資對家電零售業5000億元的大蛋糕是覬覦已久，現在門一下子全打開了，狼就會蜂擁而入。事實上，全球500強零售連鎖企業沃爾瑪、家樂福等早已通過各種方式進入中國，並占據了一定的家電市場零售份額，而國外專業的家電連鎖巨頭如美國百思買、日本小島電器等也已經完成了對中國市場的初步考察，種種跡象表明留給國內家電連鎖企業構築堡壘的時間已經不多了。中國零售行業全面向外資開放後，中國龐大的市場空間應該是他們首選的目標之一。外資家電巨頭利用資金優勢、管理優勢和物流配送優勢對中國的家電連鎖零售構成全面沖擊已是在所難免。
目前國內家電零售企業數量超過3.2萬家，國內家電零售市場更是被國美、蘇寧、永樂三大巨頭壟斷，它們所佔的市場份額高達80％。沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭目前還沒有對中國的家電零售構成威脅，而美國百思買這次卻是真的來了。2005年3月底百思買成為第一個進入國內家電零業的外資家電連鎖企業。
百思買已經在上海設立亞太區的總部，在深圳建立華南分公司，下一步的行動將是在武漢等生產製造和物流交通較發達的地方繼續分布采購中心。據百思買全球副總裁、亞洲采購總監呂維民透露，百思買總部在全球家電市場的采購額達180億美元，其中在中國製造的產品達72％，主要的中國本土供貨廠家有上廣電、長虹、海信、海爾等。百思買這次來到中國，主要有三個目的：首先是了解中國的零售市場，為以後的開店鋪路；其次是了解中國的供應商，熟悉供應市場，以及如何與中國的供應商打交道；最後才是物色一些適合直接采購銷售的中低檔商品，以豐富超市商品層次。
外資家電連鎖企業都有一個長期的「中國策略」，即進入中國初期沒有贏利計劃，在零售上搞「傾銷」，以國外市場的贏利來貼補中國市場，這必將給本土家電連鎖企業帶來致命的價格壓力。未來五年慘烈的價格戰等待著本土家電連鎖企業。國內家電連鎖企業和外資家電連鎖企業的競爭將直接展開。外資渠道擁有全球數量眾多的連鎖店面以及成熟的流通業運營經驗，這些都將對本土品牌渠道造成極大的競爭壓力。
然而百思買的進入並不會立即對中國現有的家電零售格局形成巨大沖擊。其中根本的原因在於：中國企業還停留在以低廉價格為導向的階段，百思買所倡導的以服務為導向、擴大在線交易比重的模式不可能在中國迅速推廣，現在百思買所要達到的理想狀態是占據空白市場，與本土企業實現雙贏。此外，盡管外資家電零售企業擁有品牌、人才、營銷技術、資金、管理能力等優勢，但從實際運作情況看，外資家電連鎖企業進入中國市場後會面臨陌生的文化，尤其是消費文化的沖突。而目前國內效率低下的物流體系、數量眾多的供應商、資源分散的售後服務等，都是一道道難以逾越的無形「門檻」。這為本土家電零售企業贏得了強身健體的時間。
從另一個方面來說，百思買以及未來外資家電連鎖企業的進入對於中國的本土家電連鎖企業將是一個很好的學習機會。在本土家電連鎖企業自我發展到一定階段又沒有榜樣可以學習時，會遭遇發展的瓶頸。國內家電連鎖企業應虛心向洋家電連鎖學習經營管理精髓，再結合中國特點，創立中國特色的連鎖模式，靠管理創造利潤，靠創新獲得生機，這也是中國家電連鎖的必由之路。
相關鏈接：美國百思買集團是全球最大的家用電器和電子產品的零售和分銷及服務集團，包括美國「百思買」零售店、加拿大「未來商城」、Magnolia Hi-Fi以及熱線娛樂公司，在北美同行業中處於領先地位。集團總部位於美國明尼蘇達州，在2003年全美財富500強中排名第78位,全球財富500強中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，並且每年以70~80家的速度增長；2004年收入達245億美元，市場佔有率為16％。
3.6 家電零售業的挑戰之二——國有資本的進入
國內家電零售連鎖行業基本上是民營商業資本扮演主角。而國有商業資本和國際商業資本在這個行業中的影響和作用微乎其微。這樣一種資本態勢不能客觀反映中國主流商業資本的影響和作用。對於近5000億元的巨大市場，國有商業資本應該也必須有一席之地。2004年11月2日，也就是在我國零售業大限之日來臨的前夕，一家叫易好家商業連鎖公司在深圳特區宣告成立，使我國民營資本唱獨角戲的時代正式終結，把我國的家電零售業推進了一個新時代。
易好家的大股東是中國建材百強企業之首的中國建材集團，是由國資委直接監管的特大型企業，佔有60%的股份，其餘40%的股份則由日本三菱商社持有。首期斥資5億元巨資全面進軍家電零售業，以AV、白色家電、通訊、數碼等家電產品為主營業務。
易好家不但具有國有商業資本，同時又有國際商業資本成份，更可怕的是它來勢兇猛，一成立就直指行業老大的位置。按易好家的計劃，在2005年開始啟動「大華南戰略」：在華南區開辟廣州、佛山、珠海、福州、南昌等新市場，門店數量達到15-20家；到2006年將進軍華北市場，以北京和天津為中心新開15家以上的門店，年銷售額將突破70億元，並進入中國家電連鎖零售企業三甲的行列；到2007年開發華東市場，連鎖版圖將圈進上海、杭州、南京、寧波、無錫、蘇州等地區，門店數量達到50-60家，形成華南，華北和華東的大三角連鎖框架，年銷售額將突破100億元；到2009年將覆蓋中國內地大部分地區，門店數量將達到100家以上，年銷售額突破200億元，成為中國最優秀的家電連鎖品牌。
對於國有資本進入家電零售業，國務院發展研究中心陸刃波認為，以前國內的家電連鎖業基本上是民營資本壟斷，競爭還不充分，存在很大的機會。國有資本介入後將有助於改善家電零售商靠擠壓上游製造商來獲得利潤的現象，緩解兩者之間的矛盾。今後還會有更多的國有資本進入。博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖則認為，國有資本進入家電零售業，是中國應對零售市場全面開放發出的重要信號，具有象徵意義。
目前我國家電銷售終端的競爭還局限於新舊業態之間的競爭，雖然在同類型的家電連鎖企業如國美、蘇寧之間也有競爭，但競爭程度小於外界預期。家電連鎖業的全國性擴張，與其說是搶佔全國性的網路終端，還不如說是共同培育一個新興的行業。現階段的競爭只是一種外延式的擴張，還是處在一個成長性行業發展的初期階段。目前在中國發展家電零售業有著非常好的外在環境。一方面國家對零售業的政策不斷改變，限制越來越少；另一方面中國家電零售企業有很好的上下游資源，上游資源——中國家電製造業的能力越來越強，貨源充足，下游資源——中國消費者的購買能力越來越強，中國已成為除北美以外的第二大家電消費市場。我國家電零售市場不但容量大，並且處於發展的初期階段，競爭又不激烈，這是各方資金看中該行業的主要原因。
3.7 家電零售業的出路
中國零售業大門後外資家電巨頭登陸中國，中國家電零售業如何應對這一挑戰？
首先，與外國家電零售商相比，如果打價格戰國內家電零售商並沒有什麼優勢可言，而其服務的操作空間卻很大。國內幾家大的家電連鎖企業經過近幾年來的實踐探索，在服務水平上已經有很大程度的提升，可以與國外家電零售巨頭抗衡。前面提到國內家電連鎖業採用以服務取勝的新競爭手段，表明家電連鎖企業正在通過不斷提升自身綜合競爭力，努力實現整體產業升級，以應對中國家電零售業的逐步開放和外資家電連鎖企業的大舉進入所帶來的挑戰。
其次，中國家電零售業還應准確進行市場定位，明確顧客需求，提供超值的服務和高質的產品，避免低級無序的惡性價格戰。與上游的家電製造廠家共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作，在產業鏈中達到「雙贏」 。
最後要創名牌家電連鎖集團。品牌是家電連鎖經營的生命，沒有品牌，尤其是沒有知名品牌，是難以做大做強的。家電品牌必須具備三要素：一要有較高的知識含量；二是要有過硬的質量以及較高的專業化水平；三要有優質和個性化的服務。品牌一旦創立，就要很好地維護、發展。
⑨ 為什麼電商網站的產品圖片，一定要用白色的背景色
因為白色的背景，容易處理，而且看起來也舒服些，是大家習慣的，是百搭的。
⑩ 請問是哪家電商服務公司做的雲南白葯項目
好像是叫微光微