❶ 都是套路！逛了一圈家电搞得我眼花缭乱，各位来说下索尼电视哪个系列好用实在不知该怎样挑了！
个人觉得索尼电视品牌很好的，买着放心用着才安心！我家用的是索尼BRAVIA 4K液晶电视X93D系列，它搭专载了索尼的属“动态背光系统-精英版”技术，该技术将画质提升至新的高度，可展现最优图像质量的4K HDR内容。X93D系列可实现之前只能在直入式全阵列LED背光源下才能实现的矩阵式背光。同时实现更加轻薄的机身设计。当悬挂于墙面时，X93D系列BRAVIA电视将与墙面融为一体，给人以只留下图像的感觉。从外观的设计及内在的配置都能够完美融入到家居中，而且带给家庭高端的视觉享受，高大上，有木有？！
❷ 武陟兴华家电卖格力空调电话
打格力官方客服电话，询问最近的卖家，一般国美，苏宁电器连锁里都有的。还有就是大型商场。也可以下载一个格力官方的app，里面介绍的详细
❸ 黑色家电的名称来源
黑色家电来的起源最早来源自于采用珑管显示屏的电视机，最外面有一圈黑色的边缘，黑褐色的外壳最不容易让消费者产生视觉反差，同时采用黑色的机身更容易散发热量，之后电视及其周边设备如家用游戏机、录像机等也由于散热以及与电视产品搭配等原因往往也被设计成黑色。于是人们就开始把能够带给人们娱乐、休闲的家电称为黑色家电。从其技术本身来讲黑电更多的是通过电子元器件、电路板等将电能转化为声音或者图像或者其他能够给人们的感官神经带来享受的产品。与黑色家电不同，白色家电是通过电机将电能转换为热能、动能进行工作的，他们的出现把人们从繁重的体力劳动中解放出来。各类家电产品也出现了互相渗透交融的现象，比如网络家电，带液晶显视的冰箱等。
❹ 电器广告语大全
1、感动常在---佳能
2、美的电器：原来生活可以更美的
3、格力：掌握核心科技
4、科龙：梦内想无界，科技无容限
5、海尔：真诚到永远
6、澳柯玛：没有最好，只有更好
7、博大“晶”深---SONY
8、男生应有自我的声音---阿尔卡特手机
9、完美音质---步步高音乐手机
10、东芝：数字，在这里起舞
11、松下：绚丽鲜艳，本色还原
12、方太：方太厨房专家，让家的感觉更好
13、美的电器的广告语是：“原来生活可以更美的”。
❺ 江苏博西家电销售有限公司！
江苏博西那是N年前的叫法了，现在叫博西家用电器（中国）有限公司。楼上的继续“骗版”吧，博西（权博世、西门子家电）有那么大的光环有用吗？到现在还吹嘘这个，看看博西这公司这几年的员工离职率，就跟小河流水一样，哗啦啦的。管理人员天天混日子，拿着不算高的薪水，因为好也是那么多，差也差不到哪去。所以博西上海办流传这样的话：多做多错，少做少错，不做不错。促销员工资和提成是行业内最低一类的水平，家电圈子的人都知道，博西的营销人员，有能力、不想混日子的都走得差不多了，剩下的相当部分是求安逸的。
❻ 长丰发的家电卷怎么不能用
长湖发的嗯，家电圈如果不能用的话，最好是好好调试一下
❼ 小熊电器是寡头垄断吗
中国家电40多年的风雨历程中，孕育成熟稳固、竞争激烈的产业格局。除了海尔、美的、格力、海信、康佳等大家电领域的参天大树；还有小家电市场的苏泊尔、九阳、格兰仕等专业巨头。在已然高手林立的家电业立足不易，连乐视、暴风等互联网企业都铩羽而归，如今却有一个成立于2006年小家电企业成为特例，这就是小熊电器。
8月13日，小熊电器完成上市网上路演；8月23日，小熊电器上市钟声敲响，股价当日大涨44%。至此，乘着互联网东风的创意小家电新势力——小熊电器，成为初个搭乘时代变革浪潮快车上市的小家电品牌，并正式开启一段新征程。
家电圈认为，对于所有新兴创业者来说，如果还是用传统思维，几乎不可能在参天密林中再种一棵树。从创立到发展，小熊电器以前瞻性视角，一路独辟蹊径，瞄准个性化、多元化的消费升级风口，开辟出一片新草原。当小熊电器以行业“黑马”姿态登陆资本市场，既是其勇气和耐心的折射，也定格下数字经济时代下小家电领域乃是电商领域变革的重要瞬间。
作为“创意小家电第一股”，在家电圈看来，小熊电器的成功上市正因为探索一套全新商业模式：围绕“创意小家电+互联网”的战略核心，以产品、管理、渠道、营销四大创新，占据更多细分市场，通过“以小见大”的产品理念，构建新的生态和格局。解读小熊电器背后的商业模式和成功道路，无疑将对当前还处在困顿之中的家电产业破局有着深远的意义。
据小熊电器联合中科院、凤凰新闻调研发布的《复兴2019新青年生活趋势白皮书》显示，年轻人在享受美食和烹饪时，简单便捷是第一诉求，他们对美好生活的向往仍然根植内心。就在小熊电器一系列创意小家电面世之前，很多用户从未想过“小家”的生活还可以如此精致而有品质。
除了外观亲和可爱之外，小熊电器的产品最打动用户的是“小而灵巧、小而精致、小而智慧”的特质。“高颜值”、“满足我的少女心”、“小巧携带方便”……小熊方形手提式电热饭盒一经上市，就圈粉无数；“智能方便，操作简单，一个大胆两个小胆的设计像是为我们这个小家量身定制的。”小熊紫砂炖盅俨然也俘获了不少死忠粉。
短短10多年，小熊电器送到用户手中的产品，已经从从一台酸奶机到小容量电饭煲、养生杯、小炖盅、适合母婴家庭的0.3L小型绞肉机等30多个品类、400多款产品。显然，小熊电器以每一个细分需求的大满足，率先完成全新品质生活方式的重塑。
中国发展战略学研究会副理事长管益忻则认为，虽然中国家电产业已经步入了一个成熟发展的新通道，产业格局和品牌格局趋于稳定，但是小熊电器却在成熟的市场上通过差异细分的经营策略，立足产品创意、瞄准用户需求，从创意小家电入手在红海的家电业开辟了一片属于自己的蓝海。
创意小家电+互联网的深度融合，探索新赛道
在快速变化的互联网时代，对于家电产品，用户需求更细分、审美更多元化、个性化等主需求变化，已经通过互联网和大数据清晰地呈现在各个厂商面前。不过，看到这一变化背后的大价值和新蓝海只是开始，大部分企业都在如何挖掘细分市场、创造新价值的关口“折戟”。
小熊电器之所以能以用户导向的产品思维，创新出一系列“小而美”产品，核心还得益于首创的新商业模式：呈现在终端市场和年轻用户面前的是一系列创新产品，但背后支撑的，却是更符合互联网时代特色的渠道创新、营销创新、以及管理创新，所产生的一系列整合效应。
伴随互联网风起，家电企业一直想要抓住时代红利和风口，却往往陷入“尾大不掉”的困局中。而以电商起家的小熊电器，率先敏锐地感受到线上渠道的广阔前景。早在2007年，小熊电器就率先提出“线上授权经销商”模式，并持续整合线上线下渠道，完善分销和经销双平台。
这种独特的渠道创新让小熊电器收获的，不仅是2018年超过18亿元的线上销售规模，关键的是通过互联网渠道可视化的大数据，更精准快速的对接、挖掘用户需求数据，并将此作为产品创新的源动力。从这个意义上说，最近几年京东、苏宁甚至拼多多等电商平台，正在摸索的“按需定制”模式逻辑，早已被实业型品牌小熊电器应用于经营实践。
当然互联网赋予小熊电器的不仅仅是渠道数据，更是与用户深度的互动。社群服务、客服小程序和食谱小程序等侧重场景和原创内容的营销创新，则让小熊电器为用户提供增值服务的同时，深度运维线上渠道、搭建洞察用户消费需求的平台，让其真正做到“比用户更懂用户”。
一直以来，传统家电制造产业的链条即“企业-渠道-用户”，涵盖制造、销售和使用的过程。小熊电器却通过线上渠道和营销模式创新，颠覆了企业为核心的制造思路，转而让用户需求的社交思路，最终让用户成为整个产业链条前端、也是关键的一环。
为了承接用户需求并转化为产品，小熊电器还打通从需求挖掘、到制造销售、再到需求满足的过程，后端制造环节必须快速响应和跟进。因为需求端的不同，早已决定了不同品类在产品策略、研发、精益制造、产品体验层面的不同。这就不得不提小熊电器的管理模式创新。
与传统家电企业管理模式不同，小熊电器管理模式独特之处在于以单独的产品品类为维度，搭建相对独立的运营团队。比如五大专业制造工厂专注的是不同品类的制造，实现各个品类平行运行的一体化深度运营。业内人士则认为，这种管理创新模式，能够从需求端为起点，在每个品类乃至产品上都做到精益求精、精准满足需求，也更有效率、更符合时代特色。
可以说，产品创新、管理创新、渠道创新、营销创新相辅相成，“创意+互联网”深度融合，真正让小熊从互联网数据中挖掘细分需求、打通整个制造过程，从而在不同品类的产业链体系中构建“按需创意”的闭环流程。这种全新的商业模式，是消费升级碰撞互联网浪潮的产物，更是小熊电器杀出血路的关键。
“10多年来，小熊电器就像一个种草人，在已经满是参天大树的家电市场丛林中，抓住用户的每个细分需求，种下一棵又一棵小草，如今已形成草地，未来我们还将把这片草地扩展成一片草原，形成一个生机勃勃的草原生态。”小熊电器董事长兼总经理李一峰如是说。
很多时候，我们笃信“风来了，猪也会飞”，却忘了让猪飞起来的不仅仅是风，更是顺应时代的产业逻辑、商业模式和产品驱动。相对于大家电的成熟，小家电产业方兴未艾，小熊电器的成功上市展示了寡头格局下新兴品牌破局的可能；而其探索和践行的全新商业模式，更为未来小家电企业上市提供了参照标杆。
从这个意义上说，伴随小熊电器上市钟声的，是启迪下一个企业甚至下一轮家电产业变革的新起点。
❽ 本人211一本通信工程毕业，不慎步入家电圈，某宁干了两年跳到供应商厂家做业务，觉得这个行业真是没有
销售是一个很锻炼人的行业 。如果你觉得家电圈没有未来你可以跳槽到通内信行业。或者到通容信行业做销售都可以，你做过销售工作，又是通信工程毕业的，这都是你的优势 来自职Q用户：徐先生
销售是最锻炼人的职业岗位，要不断学习充实自己，我现在快50了还在学习。关于你所谓的很难爬上去的问题，你比同级人员优秀多少？给你一个团队你如何管理提升？20人的团队50的100以上的你可以管理吗？做工作不要抱怨，多分析分析自己吧！ 来自职Q用户：刘先生
❾ 同志们谁能给我点海尔海尔的生产数据啊
LOGO 海尔集团 www.haier.cn 公司简介 企业文化 海尔的现状 海尔 组织结构 发展战略 公司简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、 海尔集团是世界白色家电第一品牌、1984年创立于中国青 年创立于中国青 现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 张瑞敏是海尔的主要创始人 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地， 29个制造基地 中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司 全球员工总数超过6万人， 个海外贸易公司， 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发 展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额 展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额 1190亿元 海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“ 亿元。 1190亿元。海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人 单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造， 单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以 人单合一的自主经营体为支点，通过“ 人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的 即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系， 即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系， 一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 海尔集团CEO简介 海尔集团CEO简介 CEO 张瑞敏 男 汉族 1949年1月5日出生，山东省 1949年 日出生， 莱州市人，高级经济师。 莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商 1995年获中国科技大学工商 管理硕士学位， 管理硕士学位，现任海尔集 团董事局主席兼首席执行官。 团董事局主席兼首席执行官。 1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱 年 总厂厂长。他确立了“名牌战略” 带领员工抓住机遇， 总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快 发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。26 发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。 年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为 万元的集体小厂， 年来，海尔集团已由一个亏空 万元的集体小厂 2007年全球营业额 年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界 亿元的中国家电第一品牌， 年全球营业额 亿元的中国家电第一品牌 获得越来越高的美誉度。 获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国 年 月 金融时报》评选的“中国十大世界级品牌” 《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。 海尔产业 家电 通讯 IT 家具 生物 软件 金融 旅游 物流 房地产 电视部件 数字家庭 生物医疗设备 海尔文化 文化理念 企业管理 海尔文化 公益事业 文化理念 海尔文化的核心是创新 有生于无是海尔的文化观 海尔的人才观----人人是人才 人人是人才， 海尔的人才观 人人是人才，赛马不相马 海尔的战略观：先谋势，后谋利 海尔的战略观：先谋势， 海尔的品牌营销：品牌是帆， 海尔的品牌营销：品牌是帆，用户为师 海尔的服务观： 海尔的服务观：企业生存的土壤是用户 海尔的形象观： 海尔的形象观：真诚到永远 企业管理 海尔经过短短十几年的发展， 海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的 小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企 它的成功并不是偶然的。 业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理 方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、 方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际 管理学院、欧洲工商管理学院的案例库， 管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通 用的教材，这在中国企业界是前所未有的。 用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着 海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到 以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。 以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新 的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度， 的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度， 增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。 增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。 企业管理 一、OEC管理模式 管理模式 海尔借鉴国外先进的管理方法，海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC (Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统 模式， 模式 即目标系统、 和激励机制共同组成的管理模式， 和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式 二、“市场链”负债机制 市场链” 将外部的竞争环境转移到内部来， 将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能 组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。 组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。 三、80／20责任原则 ／ 责任原则 侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目， 侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％， ％， ％。运用该法则于管理 以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。 ％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。 公益事业 创业23年以来， 创业23年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带 23年以来 真诚到永远”的理念指导下， 领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业， 领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社 以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》 1994年开始投资参加希望工程 212集的动画片 年开始投资参加希望工程； 投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年开始投资参加希望工程； 1998年投资建成海尔科技馆 2002年开始赞助 中国少年儿童海尔科技奖” 年投资建成海尔科技馆； 年开始赞助“ 1998年投资建成海尔科技馆；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、 海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年 “海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年9月6日，世界性慈善组织国 际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖” 际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖” 最佳捐赠者奖”两项大奖。 和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海 尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年 尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集 团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物 首届中国最具影响力慈善人物。 团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。 2006年 16日 在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“ 2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公 益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“ 益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国 公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计， 称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海 尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、 尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共 亿多元。 计5亿多元。 远景展望 在过去的二三十年里，海尔集团通过不懈的努力， 在过去的二三十年里，海尔集团通过不懈的努力，获得 了各种各样的成果，现已经成为跨国性公司。2010年 了各种各样的成果，现已经成为跨国性公司。2010年，海尔 实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“ 实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜” 源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工 作作风，深入推进信息化流程再造， 作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营 体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供” 体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业 模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系， 模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地 为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 海尔的组织结构 企业的组织结构 一、名牌战略（1984－1988） 名牌战略（ － ） 名牌战略（ 二、名牌战略（1988－1991） － ） 多元化发展战略（ 三、多元化发展战略（1991－1995） － ） 四、全球营销网络布局（1995－1999） 全球营销网络布局（ － ） 国际化发展（ 年以后） 五、国际化发展（1999年以后） 年以后 名牌战略 当时社会背景： 当时社会背景： 当时国内仍是短缺的计划经济时 冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此， 代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此，国 内电冰箱生产企业林立， 内电冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜 台，很难在市场上争得一席之地 一般家电企业战略： 一般家电企业战略：捞一把就撤 大搞进口散件组装 海尔战略：海尔经过调研发现， 海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品牌很 并没有真正意义上的国产“名牌冰箱” 多，并没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于 是张瑞敏果断提出“要么不干， 是张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一 创名牌” ，创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路 。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设 备和技术，生产出“琴岛－利勃海尔”牌亚洲第 备和技术，生产出“琴岛－利勃海尔” 一代四星级电冰箱，并以高技术、 一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广 大消费者的信任。 大消费者的信任。 海尔组织结构特点： 海尔组织结构特点： 因为当时计划经济仍占主要 地位，计划经济体制有巨大惯性， 地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心 于冰箱一种产品的生产， 于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需 划分职能，采取垂直式集权领导。 划分职能，采取垂直式集权领导。 名牌战略（1988－1991） 当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、 当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服 务、价格等市场要素逐渐培育成形 国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质 国内企业：习惯于只抓产品产量， 因此一碰上市场疲软就产生积压， 量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降 价来度过难关。 价来度过难关。 海尔：在创业伊始就重视产品质量， 海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌 而当其它企业开始抓质量时， 。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重 点转向培养服务意识和市场信誉上， 点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了 名牌战略阶段 组织结构特点：海尔的 管理模式（ 组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事日毕 管理模式 日清日高）发挥了重要作用。 ，日清日高）发挥了重要作用。虽然海尔重视质 量，仍不免遇上管理普遍对过程控制不细的问题 。OEC对每个人每一天每件事进行控制，每天的 对每个人每一天每件事进行控制， 对每个人每一天每件事进行控制 工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高， 工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高， 对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动 作用。 作用。 多元化发展战略 当时社会背景： 当时社会背景： 1992年邓小平南巡讲话掀起了 年邓小平南巡讲话掀起了 改革开放、建设市场经济的热潮。 改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔集团 正式成立，并于1992年初次在白色家电圈作多 正式成立，并于 年初次在白色家电圈作多 元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机， 元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常 规发展。 规发展。 海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大， 海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大，不免会出 现人浮于事，效率低下的大企业病。 现人浮于事，效率低下的大企业病。 海尔战略：海尔在1993年进行“权力分散化” 年进行“ 海尔战略：海尔在 年进行 权力分散化” 在原工厂制（直线职能制）基础上， ，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业 部制，总部集中筹划集团发展目标， 部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是 事业部， 事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的 称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部， 称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部， 对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。 对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。 海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之间，事 海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之间， 业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰， 业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步 呈现出分权化，扁平型的组织结构特征， 呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了 规模扩张和多元化经营的要求， 规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理 人员和职工的积极性。 人员和职工的积极性。 全球营销网络布局 当时时代特征：全球化、新经济是这个时段的显 当时时代特征：全球化、 著特征 海尔战略目标：海尔1997年进军以数字电视为 海尔战略目标：海尔 年进军以数字电视为 代表的黑色家电， 年进军米色家电， 代表的黑色家电，1998年进军米色家电，坚定 年进军米色家电 多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展 多元化发展道路并制定了挺进世界 强的发展 目标 分权化组织结构缺点： 分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整体上 是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言， 是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍 是集权式直线职能型。 是集权式直线职能型。这种结构对于以前单一的 冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、小家电 冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、 等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏 效率。 效率。 海尔战略措施： 海尔集团于1996年开始实行事 海尔战略措施： 海尔集团于 年开始实行事 业本部制， 年又在事业本部基础上， 业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取 年又在事业本部基础上 细胞分裂”方式， 了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个 层次：集团总部是投资决策中心， 层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经 营决策中心，事业部是利润中心， 营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成 本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各 本中心，各个层次各负其责， 自为战，但不许各自为政， 自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称 联合舰队模式” 为“联合舰队模式” 进一步措施：海尔把这种组织模式延伸到营销体 进一步措施： 系中，各事业部设有营销公司， 系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品 销售、出口和海外建厂工作。 销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销 中心， 中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实 行监督控制和指导， 行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公 司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻， 司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻， 很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。 很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。 国际化发展 时代特征：当时中国即将加入 时代特征：当时中国即将加入WTO，瑞士达沃斯年会召 ， 开。报告称21世纪企业生存有三个条件：一是企业内部 报告称 世纪企业生存有三个条件： 世纪企业生存有三个条件 的组织结构，二是有一个全球化的品牌， 的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能 够在网上销售的战略。 够在网上销售的战略。 海尔战略： 海尔战略：海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及 新经济”兴起后网络销售的挑战， “新经济”兴起后网络销售的挑战，张瑞敏为此提出三个 方向的转移： 方向的转移： 1市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移； 市场方向的转移， 市场方向的转移 从国内市场向国外市场转移； 2产业方向转移，从制造业向服务业转移； 产业方向转移， 产业方向转移 从制造业向服务业转移； 3管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造 管理方向转移， 管理方向转移 （BPR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程 ）的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R(R ＆D－研发 －研发,HR－人力资源开发 －人力资源开发,CR－客户管理 和保证 －客户管理)和保证 订单实施完成的基础支持流程3T(TCM－全面预算,TPM 订单实施完成的基础支持流程 －全面预算 全面设备管理,TQM－全面质量管理 。 －全面设备管理 －全面质量管理)。 组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过新 组织结构流程： 产品本部在 的支持下通过新 品研发， 品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订 产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和 单；产品事业部在 支持下将商流获取的订单和 产品本部创造的订单执行实施； 产品本部创造的订单执行实施；物流本部搭建全 球采购配送网络，实现JIT（即时采购，即时配 球采购配送网络，实现 （即时采购， 送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全 送和即时分拨物流）订单加速流； 面预算系统，这样形成直接面向市场的， 面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的 物流、商流等核心流程体系和3R、 支持流程 物流、商流等核心流程体系和 、3T支持流程 体系 海尔企业精神、 海尔企业精神、工作作风 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标， 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 第一个十年 海尔精神： 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风： 海尔作风：迅速反应 马上行动 海尔精神：海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风： 海尔作风：迅速反应 马上行动 第二个十年 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔精神： 海尔作风： 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 发展战略 1991年 1984年 1998年 全球化品牌战略阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国 际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐 射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市 场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争 力和企业运营的竞争力。从单一文化转变到 多元化战略阶段：从一个产品向多个 名牌战略阶段：只干冰箱一个 国际化战略阶段：产品批量销 多元文化，实现持续发展。 产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 产品，探索并积累了企业管理 往全球主要经济区域市场，有 年时已有几十种产品）. 自己的海外经销商网络与售后 的经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础. 服务网络， Haier 品牌已经有 了一定知名度、信誉度与美誉 度。 2005年 海尔的现状 2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已 年 经达到25.5％，依然保持第一。其中，“海尔” ％，依然保持第一 经达到 ％，依然保持第一。其中， 海尔” 在白色家电市场上优势更加突出， 在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达 34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小 ，这已大大超过国际公认的垄断线； 家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场 家电市场上， 海尔”表现稳健， ％ 份额蝉联小家电市场冠军。在国际上， 海尔” 份额蝉联小家电市场冠军。在国际上，“海尔” 小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一； 小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一；“海尔 洗衣机在伊朗占据市场份额第一； 海尔” ”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空 调在塞浦路斯占据市场份额第一…… 调在塞浦路斯占据市场份额第一 海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三 强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。 并在此基础上向该领域的顶峰冲击。 2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 年海尔集团实现全球营业额1190亿元 2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 2010年实现全球营业额 全球营业额1357亿元人民币，全年 亿元人民币 年实现全球营业额 亿元人民币， 实现利润62亿人民币元 亿人民币元。 实现利润 亿人民币元。 存在的问题 尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在中国及 尽管作为一家白色家电中国企业， 国际市场上具有了比较高的影响， 国际市场上具有了比较高的影响，甚至有个别产 品在北美市场， 品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家 电专业设计师的认可，但是， 电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言 在开拓成熟市场如日本、 ，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在 费用过高的问题； 费用过高的问题； 图标解释 海尔标志由中英文组成:英文标志每笔的笔划比 以前更简洁，“a减少了一个弯，表示海尔人认准 目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人 向上、向前决心不动摇 海尔的图形商标是二个天真活泼的小孩形象： 一个黑头发，一个黄头发 一个是中国儿童，一个是德国儿童。
❿ 什么黑电什么是白电究竟都是什么样的家电
从产品种类上区分：
黑电和白电都是中国的分类法子，不外从另一个角度来说，黑电和白电内也是有容分明区别的：白电，即指能够代替人们家务歇息的产品。如，洗衣机、冰箱、空调等，在国外也有称之为红色家电。黑电产品是带给人们文化和娱乐，例如彩电、声响等；
从工作原理上区分：
从其工作原理和核心零部件来辨别黑白电也是能够的，黑电更多的是通过电子元器件、电路板等，而白电更多的是通过电机将电能转换为热能、动能进行工作的。
绿色家电：
绿色家电，即指在品质及格的前提下，高效节能且在使用历程中不合错误人体和四面环境构成损伤，在报废后还能够回收应用的家电产品。
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